Roberto Barretti

Em todos os momentos de uma empresa, mas principalmente nos reveses da economia, como o que estamos passando, é muito importante, acima de tudo, acreditar em nossa empresa, em tudo aquilo que criamos e cuidamos com todo o criterio e dedicação, termos a certeza de que sairemos vencedores de mais esta prova. Devemos, de forma calma, fria e altamente profissional, parar e avaliar se o que temos planejado é o mais correto para o futuro da empresa. Se as decisões que foram tomadas no passado estimando um mercado muito aquecido, às vezes alem do normal, se os investimentos planejados em equipamentos serão realmente necessários, e se as ampliações das instalações industriais precisam necessariamente ser executadas. Enfim, é o exato momento de reavaliarmos o nosso futuro.  

Neste momento, os executivos, munidos de seu melhor bom senso, devem olhar para seu planejamento estratégico, avaliar as ações planejadas para curto, médio e longo prazo, reavaliar os mercados considerados com relação a seu potencial comportamento frente à nova situação, reconsiderar os volumes previstos, se necessário, para cada um dos mercados externos considerados. Reavaliar a estratégia para o mercado interno, em função da nova perspectiva e novamente reavaliar os volumes considerados.

De posse dos novos volumes devem ser estabelecidos alguns cenários. O número de quatro pode ser uma boa referência, começando por um conservador, com os pés firmes no chão, e os demais cenários devem ser estruturados como que inter-relacionados com os demais, de forma a mostrar certa continuidade de passagem de um cenário para outro, sem que sejam obrigadas grandes mudanças no direcionamento da empresa. Esta estratégia de co-relacionamento entre os cenários facilita o acompanhamento das evoluções do mercado assim com a pronta resposta para tal.

Suportada por estes cenários a nova estratégia da empresa deve ser redesenhada, tomando-se como base o cenário conservador para desenvolver todo o plano de trabalho e investimentos.  Porem o executivo tem que desenhar as ações necessárias para alternar aos demais cenários em uma possível recuperação do mercado. Esta ação imediata de planejamento estratégico é vital para ações de curto e médio prazo, pois conseguiremos evitar estoques excessivos de componentes em nosso inventario de peças ou de produto acabado.

É comum observarmos empresas que “micam” com altos volumes de componentes e/ou produto acabado, por não quererem ouvir ou acreditar nos sinais do mercado. Nossos estoques devem ser estruturados sempre em fluxo com o processo produtivo, e o processo produtivo em fluxo com o mercado, sempre seguindo o conceito de produção puxada.

Em paralelo a estas ações estratégicas e planejamento estes momentos de readequação da economia nos fazem lembrar sempre de algo que deveria ser parte de nosso dia a dia, a Melhoria Contínua. Sempre é possível desenhar melhor, sempre é possivel fazer melhor, sempre podemos comprar melhor, sempre é possivel vender melhor, sempre é possivel ou podemos.....e o que quero dizer é que sempre podemos reinventar alguma coisa.

Aí reside algo que muitas empresas, imbuídas do calor dos bons resultados, dos bons momentos do mercado, do bom comportamento do crescimento econômico acabam deixando de lado: pequenas ações que parecem desprezíveis, mas que mesmo com ventos favoráveis trazem bons resultados financeiros para a empresa e, principalmente, trazem uma coisa muito importante, a qual se leva anos para implantar, que é a cultura de se fazer bem pela primeira vez, evitando o retrabalho, evitando o desperdício, aprimorando o projeto do produto, melhorando o processo de produção, otimizando o uso dos equipamentos, otimizando a forma de trabalho, otimizando a movimentação de materiais, melhorando as embalagens, buscando uma melhor logística.

Assim a cadeia de potencias Melhoria Contínua... continua infinitamente. Por isto ela é contínua, sempre existe uma forma de se fazer melhor, de se fazer mais simples, consequentemente mais barato. Um professor meu sempre dizia: “nunca olhe somente um lado de sua mão, às vezes a solução simples está do outro lado”. Esta frase traz dentro de si um conteudo ilimitado de possibilidades de se analisar alternativas, de se fazer algo de forma mais simples. Basta querermos.   

Olhe para cada produto em sua linha de produção e pense no que pode ser feito em toda a sua cadeia para torná-lo mais competitivo. Não é apenas olhar e buscar de forma imediata “uma redução de custo” e pronto, está feito. Mas sim avaliar profundamente toda a cadeia de valor de cada um dos produtos. Buscar desde onde é comprada sua matéria prima, pois às vezes um fornecedor com melhor preço pode não significar um melhor resultado final, pois seu custo logístico pode ser muito maior, até o ultimo estagio do processo, ou seja, nas mãos do cliente. Esta análise ampla da cadeia de suprimentos mostra onde estão os reais potenciais ganhos de valor na cadeia de produção de um determinado item.

Cada uma das diversas áreas da empresa deve olhar a cadeia de valor sob sua ótica de especialidade, buscando analisar o produto profundamente, no seu conhecimento especifico, como por exemplo:

Desenvolvimento do Produto: 

A área de Desenvolvimento do Produto deve reavaliar o projeto dos produtos em produção, visando simplificar seu design, buscar forma de desenhá-lo com um menor número de componentes, com peças mais simples de serem produzidas, revisando sua forma, de maneira a aperfeiçoar o seu blank e aumentando o numero de componentes na chapa, ou partir de matéria prima com dimensões que possam aumentar o numero de componentes por área, ou com uma maior comunização de componentes entre os diversos produtos, reduzindo assim a complexidade da produção.

Outra estratégia a ser utilizada é a visita a Feiras e Exposições, avaliando tendências de projeto do mercado e, principalmente, da concorrência buscando entender suas ações. A análise, ao longo do tempo, de ações de nossos competidores sempre nos dá indícios de qual será seu próximo passo. O conceito de teardown de produtos similares, fazendo benchmarking (selecionar competidores e literalmente desmontá-los e avaliá-los) avaliando sempre o que há de melhor em tendências. Esta é uma excelente forma de aprimoramento do produto e podemos aproveitá-la também para analisar pontos fracos da concorrência e utilizá-los para estruturar nossa estratégia de vendas. Enfim, alem de pensar nos produtos futuros a área de Desenvolvimento do Produto deve buscar o aprimoramento do produto corrente.

Engenharia de Manufatura:

 Sempre que pensamos em aumentar a capacidade produtiva de uma linha de produtos o primeiro tema que vem à mente é a ampliação do parque de máquinas, contratação de mais pessoas, ampliação de instalações. Certo? Errado....

O que deveríamos pensar é:

Será que hoje os equipamentos estão sendo bem utilizados? Será que posso alterar algo no processo que aumente minha capacidade produtiva? Será que a reorganização do processo produtivo, com re-arranjo de equipamentos, otimizando o layout para simplificar o fluxo, nos trará vantagens? Esta deve ser a conduta mais enxuta e que trará o maior beneficio ao negócio.

Com toda a certeza isto tudo é verdadeiro e possível, e deveria ser feito no dia a dia da empresa. Mas poucos o fazem, pois estão sempre extremamente ocupados com o dia a dia da operação, e aumentar capacidade com mais maquinas sempre parece sempre ser mais rápido e fácil. Número considerável de executivos tem a convicção que o processo da forma como está, está ótimo e deve continuar exatamente desta forma, pois em time que está ganhando não se mexe.

Temos que continuamente aprimorar o que fazemos, sempre é possivel melhorar um processo. O conceito de melhoria contínua deve ser objetivo da Diretoria da empresa, com metas claramente definidas, indicadores simples de serem controlados e acompanhamento regular do cumprimento das metas, com desdobramento em vários níveis da organização.

O conceito do processo produtivo é um tema a que poucos dão a devida atenção, pois sempre buscam uma forma de implantar uma nova produção ou novo processo rapidamente, pois é assim que a empresa deseja. Uma vez implantado e que opere bem, passam para outro projeto e nunca mais retornam para a área anterior.

Partem para outra implantação ou vão cuidar do que é mais critico, e sempre tem algo muito importante. E esquecem que aquele conceito irá se perpetuar com todos os seus desperdícios e ineficiências, com os operadores andando muito dentro do processo, pois a otimização de layout do processo não foi corretamente feita, e aí perpetuam o custo adicional de todas as perdas como parte do processo “normal”, e isto se incorpora na empresa como se fosse normal. E isto tem que ser aprimorado, enxugado, simplificado, pois se não fizermos, nossos concorrentes irão fazer, e se tornarão mais competitivos e com resultados melhores.

O conceito de melhoria contínua deve partir da direção da empresa e a estruturação de objetivos e indicadores deve ser definida em conjunto com cada área, para que entendam que são os donos, e o seguimento deve ser parte integrante dos objetivos da empresa e seguido pela alta administração.

 O pensamento usual de crescimento da capacidade produtiva de uma empresa é aumentar o parque de maquinas e, como consequência, aumentar o prédio, pois as máquinas não tem espaço. Certo? Nossa visão deve ser exatamente na direção oposta, o aprimoramento do processo produtivo, a reanálise do fluxo de materiais, a melhoria de layout do processo e das máquinas. Vemos que podemos aumentar a capacidade produtiva e aprimorar o uso do próprio prédio, ganhando áreas que anteriormente não existiam como disponíveis.

Damos conta que não precisamos construir mais prédios, nem comprar equipamentos adicionais, ou contratar mais mão de obra. E nosso produto ficou mais simples, mais fácil de ser produzido, com custo menor, sendo mais competitivo ou com maior margem, e uma maior capacidade produtiva.

Produção:

A reavaliação da Produção passa por uma adequação de nossa capacidade com o mercado, se estamos operando em dois ou em três turnos. É o momento de redimensionamento da capacidade com a redução de turnos e também por todas as ações mencionadas na área de Engenharia de Manufatura.

Por outro lado, se ainda temos mercado disponível, ou se com o passar do tempo o cenário se altera e passamos a operar em cenário mais promissor e estamos operando em um só turno, devemos pensar, antes de qualquer investimento em capacidade produtiva, que temos em nossa fábrica tudo instalado e que possivelmente esteja sendo subutilizado, pois operamos em um só turno.

Podemos usar esta capacidade ociosa, que dorme todas as noites, pois o custo de um turno adicional faz muito mais sentido do que o investimento em expansão. Sempre a introdução de turno adicional deve ser muito bem estruturada pelas oportunidades de mercado disponíveis, pois o voltar atrás significa demitir pessoas, o que também tem custos elevados alem do resultado negativo em imagem.

Cadeia logística:

Esta é outra consideração importante com alto valor agregado, que deve ser avaliada como oportunidade de aprimoramento de processos.  Poucas empresas avaliam com detalhe o custo de todo o processo logístico. Onde compramos? Quanto compramos? Qual o estoque no fornecedor? Qual o estoque em transito? Qual o estoque em nossa fabrica? Qual o volume da embalagem? Qual o peso da embalagem? Qual o volume utilizado do veículo de transporte? Qual o peso a ser transportado?  O veículo esta sendo bem utilizado? Estas e outras inúmeras perguntas devem ser analisadas e respondidas antes de ser estabelecido o processo. Este tema deve ser um dos primeiros na análise da cadeia de valor.

Este tema é de fundamental importância desde a definição da localização de uma nova planta, pois suas conseqüências influenciarão diretamente no custo final do produto. Para tal os seguintes tópicos devem ser levados em consideração:

1-     Onde estão os insumos significativos em valor, volume e peso?

2-     Quanto pesa cada produto de nossa linha e qual sua participação no total de produtos?

3-     Para onde os produtos serão enviados? Isto quer dizer, onde está o cliente?

Estes fatores, se colocados em uma matriz de valor junto com o planejamento de produção de três e cinco anos, nos mostrarão não só onde localizar a planta, baricentro de peças pela distância e de produto acabado pela distância, como também as economias resultantes de uma localização otimizada.

O aprimoramento do processo será a utilização do mesmo veículo que trouxer os insumos para levar o produto acabado para sua região de origem, ou para algo próximo, pois o veículo vir “cheio” e voltar “cheio” será sempre o ideal em processo logístico. Usualmente, o custo do frete é sempre calculado considerando-se o retorno do veiculo sem carga. Desta forma, se utilizarmos este mesmo veiculo para retornar com produtos acabados, isso nos permite uma melhor negociação com o transportador, reduzindo consideravelmente nossos custos com transporte.

A análise de nossos processos, quando efetuada de forma estruturada, nos indicará um grande potencial de oportunidades que estão em nosso dia a dia, e que, por estarmos acostumados com elas como estão, deixam de fazer parte de nossas preocupações. Temos sempre que definir estratégias que nos levem a estas preciosas formas de simplificarmos o nosso processo.

Este exame de consciência que diariamente devemos fazer (melhoria continua) é que nos levará à excelência.  Temos que nos tornar mais competitivos todos os dias, todas as semanas, sempre, obsessivamente, pois o mundo inteiro esta também passando por momentos difíceis e seus produtos estarão mais e mais batendo em nossas portas, com preços, muitas vezes, melhores que os nossos, com qualidade no mínimo igual e com pontualidade de entrega tão boa como a que conseguimos.